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  • 价 格:¥38.50市 场 价:¥59.00
  • 商品类别: 管理类图书 适合对象: 供应链管理人员
  • 商品库存: 20 商品货号: 2018-001-007
  • 客户评价:
商品详情
内容简介
 
  • 版 次:1
  • 页 数:
  • 字 数:
  • 印刷时间:2016年05月15日
  • 开 本:16开
  • 纸 张:胶版纸
  • 包 装:平装
  • 是否套装:否
  • 国际标准书号ISBN:9787111534693
  • 图书>管理>生产与运作管理
编辑推荐

全球智慧,本土应用
这是一本干过活的人写的书,不但分析为什么,而且讲解怎么办。
实践者写给实践者
不但分享传统制造业,而且分享高科技、快消品、小批量行业的**实践。
如果你是企业中高层管理人员,本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点;
如果你是基层人员,本书可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。

 

 
内容简介

经济增速放缓后,成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发,提出了系统的解决方案,那就是推动设计优化,控制产品的复杂度,降低复杂度驱动的成本;提高选择和管理供应商的能力,借助专业供应商资源,走轻资产之路;改善供应链计划,有效地匹配需求和供应,降低库存,提高库存周转率。
结合作者在北美十几年的供应链管理实践,以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例,探讨本土企业快速发展后的诸多问题,比如生意越做越多,钱越赚越少,表面上赚了,其实都赚到库存里去了,并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略,推动跨职能协作,从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

 

作者简介

刘宝红
畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》作者,“供应链管理专栏”创始人,西斯国际执行总监。
2000年以来,刘先生旅居美国,先系统学习、研究供应链管理,后在硅谷高科技界历练多年,从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站(www.scm-blog.com),坚持原创,探讨和传播供应链管理的基本实践,影响了千百万的供应链专业人士。
刘宝红毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际,专注供应链领域的研究、培训和咨询,广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业,包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。

 

目  录

推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束,面临“增长陷阱”怎么办  /1
【小贴士】从绝对意义上讲,我们从来就不是低成本国家  /5
【案例】成本增速高过营收,振华重工陷入“增长陷阱”  /8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能  /10
【案例】产品复杂度大增,摩托罗拉彻底陷入困境  /12
第一篇
前端防杂:强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本  /21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度  /24
复杂度为善意目标而产生,是由专家创造的  /27
【小贴士】产品复杂度的三个层次  /29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”  /31
复杂度有好坏之分,主要是管理问题  /35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”:复杂度作为竞争优势  /35
价格由市场决定,成本由复杂度决定  /38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久  /41
产品的复杂度控制:你不能只怪客户  /43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的  /48
产品的复杂度控制:不是所有的格子都得填  /50
产品的复杂度控制:供应链职能扮演核心角色  /54
【案例】分得清的就留下:乐柏美精简产品线  /55
【案例】好库存、坏库存:高乐氏优化SKU  /57
流程的复杂度控制:必须以客户为导向  /60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙  /60
【案例】银行的U盾  /62
【案例】智联招聘的字数限制  /67
【小贴士】流程不能当饭吃  /70
组织复杂度:组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”  /72
【小贴士】名义上是小组,其实是委员会  /74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能  /79
组织复杂度:绩效考核的解决方案  /81
产品、组织和流程三管齐下,降低复杂度,降低成本  /86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本  /86
【小贴士】公司大了,唯闲人难养  /88
【小贴士】为什么精兵容易简政难  /90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度  /91
从0到1与从1到N:复杂度的焦点各不相同  /93
复杂度控制离不开跨职能协作  /98
结语:复杂度控制得“全民皆兵”  /107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训  /110
第二篇
后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路  /111
重资产运作到了穷途末路  /112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘  /119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行  /121
轻资产,专业化经营,换种活法  /124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏  /128
供应商管理能力是轻资产的必要条件  /138
【小贴士】管理权限划分不当,供应商成为“公共草地”  /140
有章可循的供应商管理  /147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化  /152
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现  /156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错:大公司得有所作为  /159
【小贴士】公司越大,就越经不起折腾  /160
【小贴士】公司大了,滴滴打车就不是解决方案  /163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发  /169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商  /172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币  /173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争  /177
结语:打造一流的供应商管理职能,走轻资产之路  /182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训  /187
第三篇
中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应  /189
库存:企业运营的焦点问题  /191
屡战屡败的老总降库存运动  /193
深层次理解库存的根源  /194
三管齐下缩短周转周期,降低周转库存  /195
【小贴士】为什么要审批  /200
控制不确定因素,降低安全库存  /204
改善计划,降低多余库存  /208
【小贴士】“计划”是个多义词  /209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划  /212
需求计划:从数据出发,由判断结束  /214
【小贴士】为什么销售不对库存负责  /219
【小贴士】相关需求的计划  /220
为什么销售做不好需求预测  /224
为什么采购不得调整需求预测  /228
【小贴士】劳心者不得劳力,劳力者不得劳心  /231
绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的  /233
【小贴士】相比北美企业,计划是本土企业的薄弱环节  /235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题  /241
公司大了,供应链计划不能再是兼职工作  /242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所  /246
计划的天职是管理需求,不能堕落为执行  /248
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问  /250
【案例】计划:从供应导向到需求导向  /257
你不能寄希望于预测的准确度  /259
供应链计划需要指标体系来配套  /263
【小贴士】库存主要是一个计划指标  /264
指标体系是供应链运营的“保护伞”  /266
【小贴士】管理供应链的“效率边界”  /268
不能拿运营指标做挡箭牌  /270
指标是责任体系的核心:选择“饿死”还是“撑死”  /273
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”  /274
你不能忽视现状的合理性:计划体系的改进  /277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训  /283
结语
供应链管理职能必须上台阶  /285
台阶一:在产品的生命周期上,供应链要向新产品开发延伸  /286
台阶二:在优化层面上,供应链要从订单上升到产品层面  /290
台阶三:加强分析能力,供应链不仅要会干活,而且要会算账  /294
苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功  /297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训  /304

 

前  言
◆ 推荐序 ◆
前后驱动,中间控制
一口气读完了刘宝红先生的第二本专著,总共花了四五个小时,总体感觉是四个字:共鸣!过瘾!
本书共分三个部分,用作者的话说就是“前端防杂,后端减重,中间治乱”。我的总结是“前后驱动,中间控制”。
所谓“前端防杂”,说的是从供应链管理角度出发,从产品研发、设计开始,如何减少、预防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本,不仅仅是产品成本,更重要的还有管理成本。
在这一部分,作者通过不同行业的案例,重点探讨了目前很多本土企业的一种现象,那就是“有设计,但没有产品管理;有销售,但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂,组织结构紊乱,流程不清晰的关键原因所在。作为解决方案之一,作者阐述了销售管理人员如何从单纯的订单管理,上升到客户的需求管理。这与我在一篇文章里面提出的“销售人员应该是客户的虚拟供应链管理经理”不谋而合。
价格说明
  • 商城价:为商品的销售价,具体的成交价可能因会员使用优惠券、积分等发生变化,最终以订单结算页价格为准。
  • 划线价:划线价格可能是图书封底定价、商品吊牌价、品牌专柜价或由品牌供应商提供的正品零售价(如厂商指导价、建议零售价等)或该商品曾经展示过的销售价等,由于地区、时间的差异化和市场行情波动,商品吊牌价、品牌专柜价等可能会与您购物时展示的不一致,该价格仅供您参考。
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客户案例

质量控制点培训

优秀班组长管理培训

AS9110及GJB9001B培训

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