建立基于战略和业务价值链的岗位序列划分方案，提供“行为牵引”和“目标达成”两种方式的任职资格标准开发，建设基于通用素质、专业素质与领导力的三层次能力素质模型，提供基于任职资格标准或能力素质模型的人才评聘与管理方法。
一、岗位序列、任职资格管理是什么
岗位序列划分，通常是根据岗位职责的相近程度以及对任职者能力素质要求的相似程度，将程度相近的岗位进行分类；任职资格管理，是从胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工能力提升，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
根据工作内容、工作性质不同，岗位序列可以划分为以下五大序列：
1、管理序列：从事管理工作并拥有一定职务的职位，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。例如在一般企业中常用的所谓“中层和高层”的概念。
2、职能序列：从事某个方面的职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。与“管理序列”岗位的的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要是其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面的职责。
3、技术序列：从事技术研发、设计等工作的岗位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能。
4、营销序列：指专业从事专职销售或市场开拓等工作的岗位，一般工作场所不固定，甚至在外时间比在企业时间长。这些岗位的管理中绩效考核、薪酬激励的内容与其他岗位差异是最大的。
5、操作序列：指在企业内部从事生产作业类或者最基础的决策层次极低类工作的职位，一般工作场所比较固定，岗位技能的专业化程度较高，工作内容重复性较强，创造性体现较少，在有些企业中是构成“基层员工”的主要群体。
二、当前企业可能面临的岗位序列、任职资格管理的问题
1、岗位序列划分和任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。企业应该进行统一规划和系统设计，任职资格体系的建立可能会涉及到组织结构重新调整，单一的部门难以站在一定的高度上完成系统的规划设计。
2、进行岗位序列划分和建立任职资格体系，缺乏职位分类与分层的经验。分层首先要考虑战略对人才的要求，明确企业需要哪些方面的人才，需要什么层次的人才，其次还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次的划分可能就要多一点，而这些都有赖于对相关方法和的掌握和经验的积累。
3、资格标准缺乏适应性和可操作性。资格标准一般由专业能力、经验和贡献三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。企业在建立资格标准时，常常会出现：（1）标准界定不明确；（2）标准不符合企业的实际情况等。
4、任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。（1）不同任职资格等级的物质激励差异不明显，员工几乎得不到等级上升带来的物质变化；（2）权利等非物质激励手段分配不均衡；（3）激励政策的透明度较低；（4）激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。
三、联合国华的解决思路
联合国华管理咨询针对岗位序列、任职资格管理所存在的问题，提出了科学的、有效的解决路径，联合国华管理咨询从战略职能分解、职位梳理、职业发展通道设计、任职资格标准设计、测评与认证体系设计、接口设计、试点实施等多个方面，循序渐进、有效的解决岗位序列、任职资格管理所存在的问题。
1、职位梳理与分析
职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计
2、职业发展通道设计
3、任职资格标准设计
素质模型分析、知能分析、行为定位
4、资格认证
5、任职资格管理的应
四、联合国华为客户提供的价值
1、凭借深厚的经验积累，汉哲有相对成熟的方法，以及富有经验的岗位序列划分以及任职资格管理方面的专家，能够全面、精确的定义职位对人的要求，完成序列划分以及资格标准建立。
2、通过深入细致的分析和梳理，建立起相对科学和适用的管理体系，为员工的职业发展通道、管理者继任计划、员工培训与开发等工作奠定坚实的基础。
3、岗位序列划分和任职资格标准体系的建立，疏通了职业通道的同时，为员工的分层分类管理提供了基础，对设计有针对性的绩效考核以及设计有差异、有激励的薪酬体系提供有效的支撑。
